書籍紹介 「最高のリーダー、マネージャーが考えているたった一つのこと」
マーカス・バッキンガム著 2006年1月発刊
「たった１つのこと」 なんて魅力的な言葉であろう。
優れたリーダーになるためにたった１つのことを実践していけばよいなんて！
そんなことに心を揺り動かされて思わず購入してしまった。
でも決してこれは嘘でなない。だまされたと思って是非読んでみてください。
■優れた「リーダー」が行動の指針として知っているただ１つのことは？
それは、「普遍的なことを発見して、それを活用する」ことである。では、普遍的なこととは何か？
人が感じる５つの不安の中で、最も重要なものは「未来に対する不安」である。
この不安を解消し自信に変えるために、我々が向かっている「未来」を、行動、言葉、映像、写真、ヒーロー、数字などを通して、鮮やかに、明確に、定義すること。それを不測の事態に合わせて微調整すること。
これは、すべての戦略や計画を、細かい部分まで正確に話せという意味ではない。逆に、人々に課題を与え仕事に取り組ませるためには創案や創造、実験の余地を大きく残しておく必要がある。ゆえに、リーダーは「正確」さではなく「明確」さが重要である。
■その「明確」さを人々はどこに求めるのか？
一つ目は、誰のために働くのか？ である。
この答えに「正解」はない、「明確」な答えがあるだけだ。あらゆる人々を常に満足させようとするのは恐ろしい考えである。だから不安を和らげるために、リーダーに焦点を定めて欲しいのだ。大切な顧客は誰なのかを明確に鮮やかに示して欲しい。私たちの成功を評価するのは誰かを。多くのリーダーがこの答えをあいまいにしている、でなければ複雑にしている。
良い例として、テスコのＣＥＯ、テリー・リーイ、ウォルマート、ベスト・バイなど
二つ目は、核となる強みは何か？ ということ。
「強みを総動員し、弱みを気にしない」とドラッカーは言っているが・・・。リーダーにとって、組織の強みを明確にすることが重要一番の理由は理性的というより感情的なものだ。従業員の未来に対する不安を自信に変えるために、あなたは私たちが勝てる理由を示さなければならない。はっきり見えているよりよい未来で、私たちが優位に立つ理由を。外には大勢のライバルがいる。なぜ彼らに勝てるのか、こちらにはどんな強みがあるのか。有利な点は何か。こういった疑問にあなたがはっきり答えられれば、それだけ私たちは自信が持てる。そして粘り強く、意欲的、創造的になれるのだ。興味深いことに、あなたが示す強みは現実を正確に反映していなくてもよい。正確である必要はない、明確であればいいのだ。
良い例として、ボラックス社（ホウ素採掘会社の安全第一）
三つ目は．核となる尺度は何か？
昔から「測れるものは管理できる」とか「手に入るものは実地で調べたもの」とか言う。尺度の持つ力を再認識すること。計測できることを分類して、従業員が集中すべきひとつの尺度を見極めるというリーダーの責務を示す。人を従えたいのなら、未来という森の中で前進の度合を確かめる尺度を示さなければならない。この森は暗く、深く、人の気力を萎えさせる。だからリーダーは、私たちが、今どこまで来ていてあとどれだけ進めばよいのかを明らかにする、核となる尺度を示さなければならない。５個、１０個も測定項目があるスコアカードを与えてはならない。組織に生まれるすべての基準を取り上げて、「バランス・スコアカード」を提示しないこと。スコア上の数字のバランスをとれば、複雑な世界にある種の秩序を持ち込むことができ、分析的なリーダーは喜ぶかも知れない。だが従業員はスコア上のバランスなどほとんど気にしない。尺度が多すぎるのだ。計測の道のりで、あちこちを見なければならない。こうした複雑さは従業員を混乱させ、不安にさせる。力を無駄に使わせ、自信を失わせる。
■そして、そのためには今日できることは何か？ どうやったらリーダーにたどり着けるのか？
まず一つ目の規律は、考える時間を作ること。
彼らは皆熟考する。反芻する。考える時間がこの上なく貴重なものだと気付いている。この時間を自ら課すおかげで、否応なく起こったことをすべて分析し、ふるいにかけ、アイデアを現実にあてはめたり、ひっこめたりして、最終的に結論を出す。この結論を引き出す能力があればこそ、物事を明確に提示できる。成功は失敗の反対ではない。両者は単に異なるだけだ。結局成功を分析できないのなら、成功を繰り返すことができない。
二つ目の規律は、慎重にヒーローを選ぶこと。
称賛すべき業績を上げた従業員を、慎重に配慮して選ぶべきだ。人々の未来の行動を予測したいのなら、その組織のヒーローに目を向ければ良い。この従業員が評価に値する何をしたのかを正確に伝えられれば、あらゆることが明確になる。この従業員は誰のために働き、どんな強みを体現し、どんな数字を達成したのか、どんな行動をしたのかを示せば。
三つ目の規律、それは練習すること。
従業員に未来を理解してもらうために、言葉やイメージ、ストーリーを繰り返し練習する。電子メール、廊下での会話、会議やプレゼンなどで言葉の組み合わせを試している。効き目のない表現を捨て、共感を呼ぶ表現、私たちが求める明確さを提供する表現を繰り返し使う。
■さらに、個人の継続的成功のために、一番大切なこと。
それは、「自分がしたくないことを見つけ出し、それをやめること」である。
あなたの強み（問題解決思考、直観、押しの強さ、利他主義、分析的思考など）は、自然な欲求であって、なかなか抑えきれないものだ。強みとは才能がある活動でけでなく、あなたを強化する活動でもある。強みを生かすときあなたは力や確実さや自信を感じ、いい意味で困難に立ち向かっていると感じる。だから強みは人を強化し、自由にしておけば自然に出てくるものだ。
逆に弱みはあなたを弱体化する活動である。紛らわしいのは弱いはずの才能で何かを 達成することもある点だ。しかし、成果を上げてもあなたは消耗し、枯渇し、ストレスや退屈を感じているはずだ。弱みを正しく認識し、これらを容赦なく追放しなければならない。成功とは何かの積み重ねというより、編集の結果だ。建造物ではなく、彫刻である。規律を持って削り落したものの結果だから。
では、継続的な成功とは？
「可能な限り大きな影響（インパクト）をもっとも長い期間与えること」 である。
それに重要なのは、①ある役割に秀でるのに必要な生来の才能と熱意があり、その役割特有のスキルと知識を充分に身につけていること。ただ、優秀さは相対的なものである。
②何かに秀でる状態を保ちつつ、機会をとらえてさらに秀でること。
アンバランスを持つこと。が重要となる。
〆
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